理解管理――我对管理的几点认识

陈绪敖

学术在于交流，团队在于沟通。今天很高兴能够获得机会与大家一块共话“管理”。 从1997进入大学开始学习管理学并于2001来到学校从事管理学的教学工作，10多年的学习和管理学教学使我对管理有了一点不成熟的认识，今天与大家一块分享，希望能够与大家一起分享经验，渴望得到大家指点。下面我就谈谈关于管理的三个观点：

第一，管理是管理者有意识的理性行为。我最近在读一本书：《动物有意识吗》，主要是看看我的一位认知心理学老师（张富昌）在给我上《认知与决策》课程提出了人与动物行为不同的观点，他指出行为可以分为三种：本能性行为、习得性行为和预知行为，动物根据进化程度不同具有本能与习得行为，而唯有人类具有预知行为。预知行为是指有意识、有目的、有计划的行为。这也就是马克思的“建筑师与蜜蜂”的著名比喻。马克思曾经说过：“蜜蜂建筑蜂房的本领使得许多人间的建筑师也感到自叹不如,但最蹩脚的建筑师从一开始就比最灵巧的蜜蜂高明的地方,是他在用蜂腊建筑蜂房以前,已经在自己的头脑中把它建成了。”可见，管理就是做事之前，根据现有的自身条件、资源状况、环境要求进行统筹规划、合理安排，力求主次分明、确定轻重缓急。这也就是著名管理学家、经济学家1978年诺贝尔经济学奖获得者赫伯特?西蒙关于管理的著名论断：“管理就是决策”。

管理就是决策，管理的首要职能就是“计划”，都是说明作为有效的管理者（有效二字）在进行管理实践过程中首先要做到知己知彼，方能百战不殆。在现代管理中德鲁克的目标管理、戴明的PDCA循环管理法、ABC管理法、5个为什么管理法、时间管理法等都是指管理者要事前进行合理安排，才能做到有条不紊，一切都在我们的掌控之中。

结论：管理是管理者的一种积极主动的有意识的理性行为，它是指作为有效的管理者他能够清楚的知道“做什么”“何时做”“何地做”“谁去做”“为什么做”“怎么做”，也就是说他一定要有计划，并能够保障计划的贯彻落实。

二、管理是一门科学――精益求精

学过管理的人，一定要谈谈泰罗及科学管理。我本人也是非常崇拜泰罗这个人，因此在讲课时谈到泰罗的科学管理不仅仅要求员工掌握泰罗科学管理的基本内容，诸如科学管理的工时研究、标准化、一流工人的选拔与培训、计件差别工资制、计划室的组织设计等，更在于让员工理解泰罗理性精神、科学精神、科学追求。我的老师曾今写到“泰罗最引人注目的是他那对细节近乎完美的追求。”我们往往关注的是泰罗一生获得专利一百多项，并拥有几个荣誉博士学位，曾担任美国机械工程师协会主席，被誉为“科学管理之父”等方面所取得的成就。但，我更看重的是泰罗一生的奋斗历程。弗雷德里克?温斯洛?泰罗(Frederick Winslow Taylor)，出生于美国费城一个富有的律师家庭，中学毕业后考上哈佛大学法律系，但不幸因眼疾而被迫辍学。1875年，他进入一家小机械厂当徒工，1878年转入费城米德瓦尔钢铁厂(Midvale Steel Works)当机械工人，他在该厂一直干到1897年，在此期间，由于工作努力，表现突出，很快先后被提升为车间管理员、小组长、工长、技师、制图主任和总工程师，并在业余学习的基础上获得了机械工程学士学位。在米德瓦尔钢铁厂的实践中，他感到当时的企业管理当局不懂得用科学方法来进行管理，不懂得工作程序、劳动节奏和疲劳因素对劳动生产率的影响。而工人则缺少训练，没有正确的操作方法和适用的工具。这都大大影响了劳动生产率的提高。为了改进管理，他在米德瓦尔钢铁厂进行各种试验，如铁锹实验、搬运实验、金属切割实验。泰罗能够始终从小事做起，从工作中发现问题、寻找最佳的方法、精益求精、持续改进。

启示：从小事做起、关注细节、精益求精、不断反思。

三、管理也是一门艺术，需要人文关怀

科学管理使我们能够在工作中做到合理，但，管理中一个重要的因素是人，人具有主观能动性，有情感，并且有多种需求，这就要求通过人文关怀，来凝聚人、感化人、鼓舞人，激发人的能量，挖掘人的潜能，使每个人贡献自己应有的量，在工作中积极主动、创造性的工作。不仅是完成任务，而是做的更好，追求卓越。以梅奥为首的霍桑实验（对霍桑实验进行解释： A、照明实验。时间从1924年11月至1927年4月。目的在于调查和研究工厂的照明度与作业效率的关系。当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。结果发现，二者之间并没有单纯的直接关系，但生产效率仍和某种未知的因素有关。 B、福利实验。时间是从1927年4月至1929年6月。目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。导致生产效率上升的主要原因如下：1、参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。2、生产效率的决定因素不是作业条件，而是员工的情绪。影响员工情绪的重要因素是企业的人文环境即员工之间的人际关系。 C、访谈实验。　研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。 D、群体实验。（银行电汇室研究）梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的协作关系。意义：霍桑实验的意义在于它是管理史上具有划时代意义的事件，它推翻了从泰勒以来人们把人看成经济人的假设，为管理学开辟了一个新领域，即开始重视人、研究人的行为。霍桑实验使人际关系的研究逐步闻名于世，使其成为行为科学的先驱，管理学从此进入了行为科学的新时代。它让工人了解自己不全然只是机械的延伸；它引发产业界与学术界做一系列的相关措施与研究；它替管理学开了一扇通往社会科学领域的门。霍桑实验告诉我们作为领导者，在具体的领导活动中，一定要注重畅通宣泄渠道，努力营造那样一种使人们既生动活泼、又心情舒畅的良好气氛，切莫堵塞言路。当前，面对市场经济优胜劣汰的竞争压力，面对制度不健全带来的某些不公正、不公平、不健康现象和现代社会生活方式发生的巨大变化，不少群众或不适应，产生失落感；或心理失衡，滋生失望情绪；就是那些在物质生活方面取得成功的人们，也由于竞争压力和人情隔膜而感到生活空虚无聊、苦闷乏味，以至于“端起碗来吃肉，搁下筷子骂娘”。所有这些都说明，在当前，畅通宣泄渠道，让群众“放气”、“减压”确有必要。），开创了组织行为学研究的热潮，组织文化、学习型组织、人本主义管理等管理思想都是要求在管理对人的重视的具体体现。

因此，按照管理学家麦格雷戈Y理论给我们的启示是：员工是勤奋的，具有自我控制和自我实现的能力。管理者的重要任务是创造一个使员工得以发挥才能的工作环境、工作机制、工作平台以挖掘员工的潜力，并使员工在为组织目标贡献力量时，也能实现个人目标。管理者已不是指挥者或监督者，而是辅助者，他的职责就是给员工以支持和帮助，使员工实现自己的愿望乃至梦想。

最后用西北大学刘文瑞教授的一段话结束我对管理的理解：管理不仅是技术，而且是文化，是历史，是人性的积淀。任何管理，最终要回到人本身。人文底蕴是认识管理的第三只眼，它可以揭开技术构成的面纱。在技术之上的喧器里，人文精神和历史眼光可以给管理带来新的活力。文化如同绿洲，技术如同大漠；站在绿洲上才能感受大漠的壮观，站在大漠上才能体验绿洲的温馨。